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このように、流通の変化に気づかないままだと、たとえトップメーカーの立場にあっても、あっという間に赤字となり販売先が消え失せかねない。
メーカーといえども常に流通の変化にアンテナを張り巡らせながら、それに対応できるだけの体力をつけ、技術・製造・コストなどの準備を怠らないようにしなければ、今の時代は生き残れないのである。
「○○屋」とついた小売店がどんどん消えているのも、この流通変化への対応が不十分なためだと言えるであろう。
メーカーのみならず小売店も流通の変化についていけないと、この自転車メーカーと同じように大幅赤字転落、最悪の場合は消滅という運命を辿ることである。
流通変化、チャネル変化は、加速度的に進化している。
今後はこの進化のスピードに対応できるメーカーしか生き残っていけないのである。
〔第5条〕流通業も「川上」を取り込め「製造小売業化」を推進するメーカーが川下を取り込むことは今後のひとつの大きな戦略的課題であるが、逆に流通業が「川上」を取り込むことも戦略的課題のひとつである。
もっと言えば、流通業こそ積極的に「川上」を取り込むための戦略展開が必要なのである。
流通業の場合、とかく出入りのメーカーに対して値引きを交渉することが大きな仕事になっているが、そこからつくりあげられる低価格販売だけでは、今のお客さまを満足させることはできない。
メーカーが提示する商品の値段を叩くことより、今のお客さまの動きを徹底的に分析し、商品企画や商品開発を提案するぐらいの交渉力が必要なのである。
お客さまに一番近い流通業は、お客さまの考えていること、お客さまの望んでいることを一番敏感に感じとっているはずだ。
それをメーカーに的確に伝えて商品そのものを開発させたり、もっと進めて「メーカーの買収→製造小売業化」というシナリオを実現することもできる。
もちろん、買収しなくても下請工場としての活用方法もあり、契約で生産させることもできる。
この観点から、通販業界の雄である『Ｔ生活』（㈱Ｋ）なども一種の製造小売業と言える。
要は、流通のメーカー化が重要なのだ。
メーカーを取り込むと、確かに余分な開発コストなどが必要となるが、機動力を活かしながら効率的な経営を展開できるシステムとしては、製造小売業以上に進んだものは考えられない。
〔第6条〕販社事業は時代遅れ、リテール事業をつくれ。
高度成長時代における大量生産大量消費の任を担ってできたメーカーの販社制度は、一向に大きな改革がなされないまま現在に至っている。
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